客户文化-很多号称学习华为的企业口口声声喊着“以客户为中心-区块链资讯

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                                      加总理致信李玉刚

                                      每年,華為都會檢查「幹部八條」的履行情況,並將之作為底線原則,用於幹部的考核任免。在各級幹部的言傳身教下,華為的絕大多數員工都在用實際行動來踐行企業文化,從而讓華為贏得了客戶和合作夥伴的尊重和信賴。

                                      從2007年開始,華為就制定並不斷優化「改進作風的八條要求」(簡稱華為「幹部八條」)。以下是2017年最新版的內容:

                                      二是以奮鬥者為本。要想實現以客戶為中心,對員工的要求就是以奮鬥者為本。華為從來不談「以人為本」,因為本來就是人最重要,不能以機器為本、以資本為本,必須以人為本。但必須對人進行區分,華為特別提出「以奮鬥者為本」,因為只有奮鬥者才能實現以客戶為中心的長期化。

                                      總結下來,我們可以簡單簡單地把企業文化理解為企業的「道」,道不同則不相為謀,道不正則走不遠。然而,若想讓道成為「真經」而不是「假唱」,就必須解決在操作層面上「術」的問題。唯有道術合一,才能知行合一,在實現夢想的道路上笑到最後。

                                      第二,我絕不動用公司資源,也不能佔用工作時間,為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況,應申報並由受益人支付相關費用。

                                      作為華為人才體系構建的核心成員,吳建國在本書中聚焦人才選拔、團隊搭建、人才培養、激勵機制與組織激活,系統闡述了華為「精準選配、有效激勵、加速成長」三位一體的團隊管理法則,揭示了華為團隊建設和人才管理的核心要點。

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                                      失敗根源:文化與制度兩張皮

                                      難道我們真的學不了華為嗎?其實並不是。學習華為,不是學習其當下各種靚麗的結果,而是學過程,學習其成長路徑,學習其背後看不見的東西。曾擔任華為人力資源副總裁、任正非欽點的華為人才體系構建者之一吳建國老師在新書《華為團隊工作法》中分享了華為企業文化建設的「三板斧」,對想要真正學到華為精神的企業極具借鑒意義。

                                      華為的發展經歷了30年,華為的文化、戰略以及經營管理的重大方向與原則,都與任正非的個人思想密切相關。華為今天的成就,得益於在任正非的領導下組織能力的不斷進化,得益於企業文化的經營鍛造。任正非說過「資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。」傑克·韋爾奇也說過「百年企業靠文化」。可見企業文化在企業發展過程中是處於靈魂和決定性地位的。

                                      第五,我們反對官僚主義,反對不作為,反對發牢騷、講怪話。對矛盾不迴避,對困難不躲閃,積極探索,努力作為,勇於擔當。

                                      本文首發於微信公眾號:全景財經。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

                                      華為的成功吸引了越來越多的企業關注,大量企業把華為作為學習的標杆,有的企業甚至提出要成為某個領域的華為。然而,那些號稱向華為學習的企業,大部分都走上了失敗的道路。

                                      歡迎轉發評論留言,還有更多好書等着你哦~

                                      作者 | 吳建國來源 | 本文節選自《華為團隊工作法》

                                      【作者簡介】吳建國,華為前人力資源副總裁,企業變革與人力資源管理專家。畢業於浙江大學和中國科學院,日本東北大學客座教授,湖畔大學特聘教授。在華為工作期間,他是華為人才管理體系構建的核心成員,推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革,為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎,踐行了華為「先有人才、後有業績」的企業文化。現為深圳市基業長青諮詢服務有限公司董事長,服務的企業包括OPPO、海康威視(002415,股吧)、三一重工(600031,股吧)、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等,幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。

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                                      《華為團隊工作法:華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》作者:吳建國中信出版(300788,股吧)集團

                                      為了給讀者提供更多的機會,每四期連續贈書的活動中,同一讀者只能獲獎1次(同一微信ID、手機號、地址均視為同一讀者)

                                      第四,我們認真閱讀文件,理解指令。主管的責任是勝利,不是簡單地服從。主管盡職盡責的標準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。

                                      創業的時候「知行合一」是最重要的,但是當企業超過300人或者度過創業期后,「道術合一」也開始重要起來。所謂「道術合一」,即企業希望員工怎麼做,或者提倡怎麼做,就要把評價激勵制度與之連接到一起,否則無法落地。華為很厲害的一點是,它要求不間斷地做文化和制度的一致性審核。

                                      大量真實的場景化案例,讓讀者既能學到方法論,更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業還是轉型中的傳統企業,都可以學以致用,解決人才引不進、選不準、用不好、長不快、調不動、送不走的「六不」難題。

                                      傑克·韋爾奇曾說過,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考核激勵制度,就知道公司是什麼文化了。任正非也說過一句話,前半句是「不讓雷鋒吃虧」,其實後半句更關鍵,「只有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候,他才會去當雷鋒」,世界上並沒有活雷鋒。

                                      第一板斧:知行合一,明確企業文化綱要

                                      第三板斧:虛實合一, 企業文化落地為行動準則

                                      任正非在與產品研發體系一起討論以「客戶為中心」的時候就闡明了自己的理解:「以客戶為中心,首先是推行基於客戶需求的解決方案,做好解決方案,才能拿得到合同。華為的產品投資決策是建立在對客戶需求去偽存真、由表及裡的分析理解基礎上的。已立項產品的開發過程,也要基於客戶需求來決定是否繼續或終止。」

                                      還有一部分企業,表面上看好像是以客戶為中心,但實際的做法卻走向了反面。比如,信奉所謂「客戶就是上帝」「客戶說的永遠都是對的」。這樣就是不經思考想當然地把客戶的要求作為客戶的價值主張,同樣也是在損害客戶的利益。再比如,僅僅盯着客戶當前的需求,忽略了潛在的市場和客戶需求的動態變化,讓企業無法在不確定的市場環境、快速變化的客戶需求中長期實現客戶的夢想。

                                      所謂「虛實合一」,就是要將企業文化真正落地成為所有員工的行動準則,就要把企業文化綱要用符合企業實際的通俗語言來描述,讓大家容易看得懂、理解得到位。因此,企業就要從文化綱要的梳理階段開始,通過集體研討和行動學習,讓大家真正理解文化內涵,並成為管理者和員工日常行為的準則。

                                      隨着企業規模的不斷擴大,僅僅依靠創始人的身體力行顯然不夠,必須要把踐行企業核心價值觀的責任落實到企業管理層身上。只有團隊的領導者做到真正的知行合一,文化才能傳遞到整個組織。

                                      在所有制度建設的過程中,必須要以文化為綱,並在定稿和制度執行過程中,不斷地做制度與文化的一致性審核,發現不一致的地方就要進行調整。所有的規則制度既包括業務管理制度(例如戰略管理、市場與營銷管理、產品與研發管理、供應鏈管理等),也包括人事管理制度(例如人才選用、培養與激勵等)。其中的重中之重就是考核激勵制度與核心價值觀的一致性。

                                      1987年,44歲的任正非與五位合伙人集資2.1萬元成立了華為公司,起初做交換機代理銷售,後來供應商不供貨了,就被逼到做自己的通信產品。華為從一個註冊資本2.1萬元、最早只有6名員工的小企業,成長為突破1 000億美元營收、擁有19萬員工、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業,用了30 年時間。

                                      舉一個最簡單的例子,華為「以客戶為中心」為什麼踐行得好?一個原因是,華為部門內部有很多會議,開會的時候經常會有一個「三段論」,即圍繞今天討論的主題展開:第一,客戶的需求是什麼,包括內部和外部的需求;第二,我們的解決方案是什麼;第三,解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什麼?如果開會時經常會討論這些,討論5次、10次、20次之後,員工就知道了,「以客戶為中心」不是一句空話,而是工作的全部。

                                      第一,我絕不搞迎來送往,不給上級送禮,不當面讚揚上級,把精力放在為客戶服務上。

                                      一是以客戶為中心。華為是To B起家的,所以它講的還是「客戶」,但實際上它的觸角已經延伸到了客戶的客戶的客戶,也就是終端用戶。

                                      第七,我絕不偷竊,絕不私費公報,絕不貪污受賄,絕不造假,我們也絕不允許我們當中任何人這樣做,要愛護自身人格。第八,我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。

                                      以上就是華為在踐行「以客戶為中心」的理念過程中努力做到的三個「合一」——知行合一、道術合一、虛實合一。

                                      第二板斧:道術合一,文化與制度的一致性

                                      贈書福利來咯華為是中國率先將人才作為戰略資源的企業開創者,其人力資源體系是華為自成立以來持續壯大的動力和源泉。

                                      然而,很多號稱學習華為的企業口口聲聲喊着「以客戶為中心」,卻僅僅體現在口號上而沒有在制度上信守宣言,最後反而演變成了「以領導為中心」——唯上是從與官僚主義、「以自我為中心」——單打獨頭與山頭主義、「以技術為中心」——偏離客戶價值的專業主義。

                                      三是長期艱苦奮鬥。惰怠必然會發生,降低惰怠發生概率的方案就是驅動更多人去不斷奮鬥。這裏的奮鬥不是指物質上的艱苦奮鬥,而是指思想上的艱苦奮鬥,也就是追求卓越。

                                      中國很多企業的文化都特彆強調用戶至上,但實際考核評價績效的時候,依然是以短期利潤或收入為主導,將客戶體驗乃至客戶安全底線置之不顧。還有,某家企業的企業文化倡導團隊協作,但公司制度中全部都是基於個人的績效考核,既沒有把「公司目標—部門目標—個人目標」三者聯動起來,更沒有設計部門、團隊橫向之間的協同指標。結果就是口號提倡的是協作精神,評價機制引導的卻是個人主義。

                                      無論華為、阿里巴巴,還是亞馬遜、谷歌等優秀企業,以客戶為中心或者客戶第一,都是企業發展的不二法則。華為做事的出發點都是圍繞着「以客戶為中心」展開的。因此,任何損害客戶價值的行為,任何不利於客戶長期利益的行為,在華為都被堅決地否定。

                                      華為企業文化建設的第一板斧:明確公司的企業文化綱要——使命、願景和核心價值觀。使命就是企業存在的意義和目的,願景就是企業10年以上的遠景目標,而核心價值觀就是3—5條企業必須遵循的基本價值準則。首先來看華為的四大核心價值觀。

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                                      11月13日,BBC發佈了《華為是誰》紀錄短片,這部紀錄片以獨特視角再現了華為的成長曆程,首次呈現很多不為人知的故事。第一集《白手起家》,講述了創始人任正非先生的個人經歷以及創立華為的過程。

                                      四是堅持自我批判。這是以上三者中間的一個軸心,因為上面三點都很難做到,惰怠是人的本性之一,以自我為中心是人的本性之一,喜歡多拿錢、少幹活也是人的本性之一,改變自己是人類最大的課題,因此需要一個強有力的矯正器,不斷進行自我批判,如此認知才能得到不斷升華,也就是任正非說的,「必須要向我開炮,與我們的靈魂搏鬥」。

                                      華為的成功吸引了越來越多的企業關注,大量企業把華為作為學習的標杆,有的企業甚至提出要成為某個領域的華為。然而,那些號稱向華為學習的企業,大部分都走上了失敗的道路。

                                      第三,我絕不說假話,不捂蓋子,不評價不了解的情況,不傳播不實之詞,有意見直接與當事人溝通或報告上級,更不能侵犯他人隱私。

                                      時下最流行的兩股學習熱浪中,學阿米巴的企業如過江之鯽,但明白稻盛和夫「敬天愛人」內涵的卻沒有幾個;學習華為業務流程、激勵制度的企業多如牛毛,但真正領悟華為「以客戶為中心,以奮鬥者為本」精髓的也沒見有多少。一位苦學華為十數年而不得要領的企業家就曾無奈的說:華為經驗好是好,就是我們學不了!

                                      華為2014 年開始增加的TUP(time unit plan,直譯為時間單位計劃,即獎勵遞延計劃,本書第七章對此有專門介紹)長期激勵制度,就是踐行「以奮鬥者為本」的核心價值觀的一個範例。因為原來的虛擬股權制度,在實施十幾年之後,已經暴露出嚴重的問題,華為出現了一大批「食利者」階層。這些人不需要奮鬥就可以拿錢。任正非一旦發現制度與文化不一致,就會立即做出調整。

                                      第六,我們反對文山會海,反對繁文縟節。學會複雜問題簡單化,六百字以內說清一個重大問題。

                                      今日关键词:淄博中小学停课